Прадпрыемствы павінны думаць біялагічна. Вось 7 спосабаў яны могуць

Кампаніі не з'яўляюцца адзінкавымі структурамі, але ўбудаваны ў сістэмы з некалькімі суб'ектамі. Малюнак: Крысціян Пітэрс / Wikimedia Commons

Марцін Рыўз, старшы партнёр і кіраўнік дырэктар Інстытута БЦЖ Хендэрсан

Клаўс Дыерксмайер, дырэктар Weltethos-Institut

Кансультант Клаўдыё Чыттаро, Інстытут БЦЖ Хендэрсан

Гэты артыкул з'яўляецца часткай штогадовай сустрэчы Сусветнага эканамічнага форуму

У сваёй наватарскай кнізе «Асоба і сітуацыя» Лі Рос і Рычард Э. Нісбет тлумачаць, як сацыяльныя вынікі часцей за ўсё вызначаюцца кантэкстам, чым акцёр. На жаль, у нас ёсць тэндэнцыя засяроджвацца на чалавеку і дэ-падкрэсліваць сітуацыю, абмяжоўваючы нашу здольнасць вызначыць найлепшы курс дзеянняў.

Тое ж самае тычыцца бізнесу. Кампаніі больш, чым калі-небудзь, падвяргаюцца зменам, нявызначанасці, эканамічнай і палітычнай зваротнай сувязі, а прадукцыйнасць усё больш мадулюецца неканкурэнтнымі эфектамі. Такім чынам, усё больш складана думаць пра бізнес як пра аўтаномныя машыны, якія будуць аптымізаваны для кароткатэрміновых фінансавых паказчыкаў.

Замест гэтага кіраўнікам бізнесу трэба думаць пра кампанію і кантэкст адначасова: кантраляваць тое, што яны могуць, але таксама разумець складаную ўзаемадзеянне паміж кампаніямі, эканомікамі і грамадствамі і падштурхоўваць тое, што ўплывае, але не цалкам прадказальна і не паддаецца кантролю.

Кампаніі павінны быць выгадныя шырокім сістэмам, у якія яны ўваходзяць

Кампаніі не з'яўляюцца адзінкавымі структурамі, але яны ўбудаваны ў "укладзеныя комплексныя адаптыўныя сістэмы": шматузроўневыя, узаемазвязаныя, дынамічныя сістэмы, у якіх лакальнае ўзаемадзеянне можа прывесці да непрадказальных глабальных эфектаў і наадварот. Кампаніі ўваходзяць у галіны і бізнес-сістэмы, убудаваныя ў мясцовыя і нацыянальныя эканомікі, якія, у сваю чаргу, пераплятаюцца з грамадствамі.

Рэакцыя супраць глабальнай эканамічнай інтэграцыі, аднаго з асноўных рухаючых фактараў росту, з'яўляецца прыкладам эфекту міжсістэмнай зваротнай сувязі. Яе ўздзеянне можа быць нават узмацняецца новай рэакцыяй супраць тэхналогіі, яшчэ адным важным патэнцыяльным рухаючым фактарам росту, матываваным страхам перад уздзеяннем на занятасць і роўнасць.

Толькі для ўдакладнення - гэта рэакцыя супраць тэхнікі галоўным патэнцыяльным драйверам росту альбо гэта тэхналогія?

Каб выжыць і працвітаць у такой нявызначанасці, карпаратыўныя кіраўнікі павінны пашырыць сваю ўвагу, а не проста кіраваць уласнымі кампаніямі і разгледзець уплыў сваіх стратэгій і дзеянняў на больш шырокія сістэмы. Каб выжыць у доўгатэрміновай перспектыве, кампаніі павінны выконваць мэту - перасячэнне паклікання і знешнюю патрэбу - якая служыць большай сістэме. Невыкананне гэтага працэсу ставіць іх пад пагрозу быць паступовым галаданнем ад неабходнай падтрымкі ад іншых удзельнікаў сістэмы.

Гэта патрабуе адыходу ад больш простых, астраўных мадэляў, якія ляжаць у аснове традыцыйнага мыслення кіравання, дамінуе ў апошнія гады ідэя максімізацыі агульнай прыбытку акцыянераў (TSR). Такая філасофія, магчыма, дарэчная ў сітуацыі, калі выконваюцца дзве ўмовы: па-першае, мінімальныя наступствы для бізнесу, якія ўплываюць на больш шырокія сістэмы за межамі кампаніі; па-другое, дзе гульня ўстаноўлена дастаткова, што акцэнт на эксплуатацыі мае сэнс, але не настолькі спелы, што вывучэнне новых магчымасцей стала крытычным. Дзеючыя кампаніі могуць часова добра засяродзіцца на аптымізацыі бягучых паказчыкаў і размеркаванні грашовых сродкаў акцыянерам, але для ўтрымання гэтай працы трэба інвеставаць у стварэнне будучых варыянтаў росту.

Ясна, што гэтыя ўмовы сёння не выконваюцца. Як следства, кампаніі не могуць проста спадзявацца на традыцыйны, "механічны" падыход да кіравання, які імкнецца накіраваць кампанію да патрэбных вынікаў шляхам інжынерных унутраных працэсаў і кантролю за паводзінамі розных яе кампанентаў; яны таксама павінны навучыцца думаць біялагічна, прызнаючы нявызначанасць і складанасць бізнес-сістэм і тое, як узаемадзеянне паміж агентамі можа іх змяніць.

Вы чыталі?

  • Цяпер нам патрэбнае кіраўніцтва бізнесам як ніколі
  • Меншым прадпрыемствам не хапае фінансавання, каб быць устойлівым. Вось як мы можам дапамагчы
  • Чаму карпаратыўная культура мае значэнне

Прычыну такога зруху ў мысленні меркаваў Арыстоцель, які адрозніваў два віды эканомікі. Па-першае, ёсць хроматыстыка, альбо максімізацыя багацця як самамэта, без абмежаванняў. Арыстоцель выказаў меркаванне, што хроматыстыка мае недахопы як узор і можа падарваць грамадства, калі не абмяжоўваецца і не кіруецца вышэйшай мэтай. Ён выказаў здагадку, што лепшай мадэллю Oikonomia з'яўляецца літаральна мастацтва кіравання хатняй гаспадаркай, дзе фінансавыя меркаванні падпарадкоўваюцца больш высокаму прызначэнню дабрабыту сям'і. Кампаніі, якія займаюцца філасофіяй Oikonomia, маюць выразна сфармуляваную мэту і могуць выйграць у агульную сістэму больш эфектыўна, чым кампаніі, якія проста засяроджваюцца на максімізацыі Chrematistike або TSR.

Арыстоцель сустракае ІІ

Каб праверыць гэтую тэзу, нам патрэбен спосаб выйсці за рамкі прагназуемых малюнкаў карпарацый альбо сімвалічных дзеянняў і вымераць істотны характар ​​кампаній. Гэта можна ацаніць па мове, якую выкарыстоўвае карпарацыя дзякуючы тэхналогіі натуральнай апрацоўкі мовы (NLP).

Выкарыстоўваючы алгарытм NLP, падрыхтаваны да амаль 100 000 дакументаў кампаніі, якія ахопліваюць перыяд 2005–2016 гадоў, мы ацанілі, наколькі арыентаваныя кампаніі накіраваны на максімізацыю TSR (Chrematistike) супраць мэты (Oikonomia). У той час як агульная карпаратыўная мова па-ранейшаму пераважае фінансы, наша даследаванне паказвае, што карпарацыі прыкметна адрозніваюцца па сваіх арыентацыях. Некаторыя неаднаразова і паслядоўна ставяць большы ўпор на цэласнасць, культуру, узаемнасць і ўклад - ідэі, звязаныя з Oikonomia. Як вынікае з дыяграмы ніжэй, гэтыя кампаніі, як ні парадаксальна, маюць лепшыя доўгатэрміновыя фінансавыя паказчыкі, чым кароткатэрміновыя максімізатары. Іншымі словамі, непасрэдны спосаб дасягнення фінансавых паказчыкаў можа стаць неэфектыўным спосабам яго дасягнення. Нашы высновы маюць глыбокія наступствы для таго, як мы вызначаем мэты карпарацый.

Сем імператываў для біялагічнага мыслення

Кіраўнікам бізнесу неабходна перапісаць парадак дня сваёй кампаніі на аснове прынцыпаў біялагічнага кіравання. Яны павінны не толькі засяроджвацца на кампаніі, рэсурсах, якія яна кантралюе, і на яе непасрэдных канкурэнтаў, пастаўшчыкоў і кліентаў. Замест гэтага ім трэба пашырыць сваю перспектыву і вызначыць новыя прыярытэты, у якіх можна эфектыўна ўдзельнічаць, спрыяць і фарміраваць свае пашыраныя сістэмы. Каб дасягнуць гэтага, яны павінны:

  • Назіраць і разумець больш шырокую сістэму. Кіраўнікі павінны разглядаць свой бізнэс у кантэксце больш шырокай сістэмы, якая ўключае спажыўцоў, партнёраў, інстытутаў і палітыкаў. Гэта азначае разуменне ключавых гульцоў і іх інтарэсаў і адлюстраванне важных адносін паміж імі.
  • Выразна вызначце мэту, вышэйшую мэту, якую кампанія выконвае. Гэта павінна быць на перасячэнні паміж патрэбай у свеце, адметным імкненнем і здольнасцю яго даставіць.
  • Збалансуйце акцэнт на кароткатэрміновых выніках з акцэнтам на будучыню. Цяперашняя каштоўнасць варыянтаў росту (PVGO) і ўзроўню інвестыцый для карпарацый за апошнія гады знізіліся. Гэта азначае недастатковае вывучэнне будучых магчымасцей, асабліва буйных кампаній, што робіць іх уразлівымі перад пасткай поспеху. Прыклад: кампанія Intel Inside. Да таго, як Intel, вытворцы мікрасхем прадавалі сваім непасрэдным карыстальнікам - інжынерам-канструктарам вытворцаў камп'ютэраў - але па меры старэння рынку чыпсы пагражалі стаць таваразваротам. Выявіўшы ўскосную, але больш магутную рычаг ўздзеяння - канчатковага спажыўца - Intel змагла змяніць ролю, якую адыгрываюць вытворцы чыпаў у ІТ-ланцужку каштоўнасцей, і заняць лідзіруючую ролю ў гэтай галіне.
  • Orchestrate супрацоўніцтва ў сістэме. Вядучы ў сістэме патрабуе дасягнення балансу паміж часта супярэчлівымі патрэбамі кампаній і больш шырокай сістэмай, у якую яны ўбудаваны. Для гэтага лідэры павінны выхоўваць давер і супрацоўніцтва паміж удзельнікамі сістэмы. Напрыклад, буйныя кампаніі могуць развіваць экасістэмы, якія ствараюць попыт на паслугі новых і малых кампаній. Гэта не толькі павялічыць агульны ўзровень занятасці, але і можа стаць крыніцай разнастайных новых ідэй, што прывядзе да станоўчых наступстваў для ўдзельнікаў сістэмы.
  • Прадугледзець і кіраваць агульнасістэмнымі рызыкамі. Шмат якія карпаратыўныя рызыкі прадстаўляюць усю сістэму, а не асобныя кампаніі. Каб кіраваць гэтымі рызыкамі, лідэры павінны ўмець выяўляць патэнцыйныя пагрозы здароўю сістэмы і мець смеласць папярэдняга рашэння і прадухілення іх. Гэта азначае, што яны павінны гуляць ролю антэн для выяўлення зменлівых палітычных, сацыяльных і тэхналагічных сігналаў, а таксама пасла і лідара, якія вызначаюць сістэмы.
  • Прадставіць новы пераканаўчы аповед для глабалізацыі, тэхналогій і бізнесу ў цэлым, які выклікае ўпэўненасць у сумеснай будучыні. Апавяданні могуць фарміраваць успрыманне і палітычную рэальнасць, якая, у сваю чаргу, можа фарміраваць эканамічную рэальнасць. Кіраўнікі прадпрыемстваў маюць магчымасць заняць актыўную пазіцыю і фарміраваць калектыўнае ўзаемаразуменне. Ва ўмовах папулярнай рэакцыі кампаніі павінны прадставіць апавяданне, якое дэманструе чалавечае будучыню бізнесу і тэхналогій, і як яны з'яўляюцца ўдзельнікамі, а не перашкодамі для гэтага.

Змяненне менталітэту на прызнанне рэалій укладзеных складаных адаптыўных сістэм - складаная задача. Некаторыя лідэры, асабліва ў маладых кампаніях, ужо спрабуюць пабудаваць гэтую новую парадыгму. Цяпер створаныя кампаніі сутыкаюцца з праблемай і магчымасцю падоўжыць уласную даўгавечнасць і перспектывы росту, робячы тое ж самае.

Першапачаткова апублікавана на www.weforum.org.